有一次，我們公司業務部要辦活動，身為總經理的我召集IT部門、行銷部門與總務部門大家一起開會討論，最後決議好舉辦日期及詳細的流程規劃。

幾天後，業務部門的日籍主管向我報告，因為時間太趕準備不及，他已經與其他部門主管協調好將活動日期順延一周。當時我聽了大為光火，為什麼不事先取得我的同意，就擅自作主與其他部門主管討論延後舉辦的事宜，因此我當場訓斥了這位日籍業務主管。

這位新派任到台灣的日籍主管覺得自己被罵得莫名其妙，在他看來，把各部門都協調好，最後再向總經理報告的方式並沒有甚麼程序上的錯誤。

許書揚（以下簡稱許）：一般而言，在台灣，當重要的活動日期要延後時，員工必須先請示主管意見後，才開始行動，這就是為什麼我會生氣的原因。

島田誠日本同事（以下簡稱日）：但是日本人的作業思考是，如果我先跑去跟總經理報告活動必須更改日期，總經理一定會詢問其他部門的意見如何？所以一定是先收集好完整的資訊再把結果告訴主管，請主管做最後的裁決，這是大部分日本人的作法。

許：的確，那一次的經驗也讓我了解到日商組織管理文化的差異。

日：日本企業的組織運作方式是由下往上，高階主管只需要給予目標，至於計劃與執行則都是由員工負責完成。

日：在日本，高階主管退休或是換人對公司的影響不是很大，因為日本企業的總經理及高階主管幾乎都是從基層培養起來的，很少有空降主管，將來主管退休或是做不好換人，只要再從眾多主管人選中拔擢一位上來即可，而且新官上任後通常是蕭規曹隨，營運的策略與方向基本上不會有大幅度的改變，所以這現象與歐美公司差異頗大。

許：喔，難怪，之前我聽到台商客戶跟我提到，他們從日本大商社請來退休高階主管擔任台商日本分公司總經理，結果卻發現這些退休主管的工作表現與期待有很大的落差，與他們理想中的運籌帷幄、身先士卒的主管印象完全不同。

日：這有可能是因為這些退休的日本高階主管過去在大型日商企業服務太久的原故，他們習慣於等待總部給予非常明確的數字目標指示，如果台灣總部的指示是抽象的，就有可能會發生您所說的情形。

許：在台灣，CEO及高階主管除了訂策略外，也必須「披甲上陣、御駕親征」，所以有一天當台商企業的郭台銘、李焜耀或是杜書伍這些CEO退休時，可能將對公司的整體營運產生不小的影響，但是日商企業就比較沒有這樣的顧慮。

（作者許書揚為保聖那（PASONA）暨經緯智庫（MGR）公司總經理，歡迎批評指教：alexhsu@mgr.com.tw）